Разбор
Выгорание, текучка и увод базы — это одно и то же
В компании их обсуждают порознь и лечат порознь. Выгорание отдают эйчару, текучку — подбору, увод базы — юристу и службе безопасности. А растут они из одного места, и пока оно не названо, каждое лечение работает недолго.
Начнём с того, что человеку нужно
У человека есть две вещи, без которых он не может, и они разного порядка.
Первая — быть частью своего круга. Своими считаются те, с кем общая задача и общая судьба: семья, команда, компания. Внутри круга не воюют — внутри делятся.
Вторая — получать то, что нужно для жизни. В современном мире почти всё это сведено к одному — к деньгам.
В обычной работе эти две вещи не конфликтуют. Человек приходит в отдел, он среди своих, деньги приносит компания, а он получает свою часть внутри круга. Так устроены почти все профессии.
Что происходит, когда менеджер выходит к клиенту
А вот здесь всё меняется, и меняется резко.
Менеджер выходит из своего круга и идёт к человеку, который в этот круг не входит. У того есть то, что менеджеру нужно получить. И получить это можно только с его согласия, а согласия может не быть.
Ситуация читается однозначно: он идёт к чужому за тем, что чужому принадлежит.
Это не метафора и не красивое сравнение. Это ровно та ситуация, в которой человеческий вид провёл сотни тысяч лет, и реакция на неё готова заранее.
Организм отвечает так, как отвечал всегда
Включается то, что обычно называют «бей или беги». В кровь идут вещества, поднимающие обороты: сначала быстрые, за секунды, потом медленные, которые держатся долго. Тело готовится к схватке.
И одновременно происходит то, о чём почти не говорят: слабеет работа передней части мозга — той, что отвечает за рассуждение, за удержание нескольких мыслей сразу, за выбор слов.
Замечали ли вы за собой, что в минуту сильного волнения становится трудно думать? А потом не можете вспомнить, что именно вам говорили?
Это не особенность характера. Это то, как устроена мобилизация: в драке некогда рассуждать, и способность рассуждать отключается первой.
Теперь соедините это с тем, что от менеджера требуется на встрече. Слушать. Понимать. Держать в голове несколько линий. Подбирать слова. Ровно то, что в этот момент работает хуже всего.
Важная подробность: дело не в напряжении
Здесь легко сделать неверный вывод — что волноваться вредно и надо успокоиться. Это не так.
Умеренное волнение, наоборот, собирает: человек в лёгком напряжении соображает лучше, чем расслабленный. Мышление выключает не напряжение само по себе, а напряжение в ситуации, где от человека ничего не зависит.
И вот теперь посмотрите на продажу этими глазами.
Решение принимает другой человек. Повлиять на него напрямую нельзя — можно только говорить и ждать. Нет ни одного действия, которое гарантированно даёт результат.
Это почти эталонное описание ситуации, где от тебя не зависит ничего. Поэтому продажа бьёт сильнее, чем кажется со стороны, — и поэтому опыт здесь помогает меньше, чем в любом другом деле. Опытный человек знает больше, но он находится в той же ловушке.
А теперь — три следствия, которые считают разными бедами
Мобилизовался, отработал на пределе — и проиграл. Так десятки раз в месяц.
Человек уходит не из компании. Он уходит из состояния, в котором нельзя находиться долго.
Добыча, взятая у чужого в бою, принадлежит тому, кто её взял.
Первое. Почему отказы изнашивают непропорционально
Если считать по деньгам, отказ стоит немного: сделка не состоялась, идём к следующему. Но изнашивается человек гораздо сильнее, чем следует из этой арифметики.
Потому что платится не за деньги, которые не пришли. Платится за поднятые и впустую израсходованные обороты. Организм включил полную мобилизацию, потратил её — и получил поражение. Повторите это двадцать раз в месяц в течение года.
Отсюда же понятно, почему опытные выгорают не реже новичков. Опыт сокращает число ошибок, но не отменяет мобилизацию. А отказов у опытного больше просто потому, что сделок у него больше.
Второе. Почему уходят из продаж чаще, чем откуда-либо
Из отделов продаж уходит заметно больше людей, чем из любых других отделов. Рынок труда при этом у всех один, и зарплаты в продажах обычно не хуже.
Объяснение, которое напрашивается, — выгорели. Но точнее сказать иначе: человек уходит не из компании и не от руководителя. Он уходит из состояния.
И поэтому его так трудно удержать деньгами. Премия добавляет к тому, ради чего он выходит на поле, но ничего не меняет в том, что с ним там происходит.
Третье. Почему базу уносят и не считают это кражей
Вот самое неочевидное, и для руководителя самое обидное.
Если клиент — добыча, взятая у чужого в бою, то принадлежит она тому, кто её взял. Менеджер ходил, разговаривал, выдерживал отказы, тратил себя. Компания в этой добыче не участвовала — она дала инструменты и платила оклад, но в схватке её рядом не было.
Поэтому, уходя, человек забирает своё. Не ворует — забирает. Он может понимать, что формально так нельзя, но внутренне он прав, и доводы про интересы компании до него не доходят.
А компания в это время видит предательство и не понимает, как сотрудник, с которым всё было хорошо, мог так поступить.
Обратите внимание, что все три следствия выглядят как проблемы с людьми.
Выгорел — значит слабый или не умеет восстанавливаться. Ушёл — значит нелояльный. Забрал базу — значит непорядочный.
И поэтому лечат людей: мотивируют, удерживают, подписывают соглашения. А причина не в людях. Она в том, как устроена сама ситуация, в которую мы их отправляем.
Что из этого следует
Если корень один, то и работать надо с ним, а не с тремя симптомами по отдельности.
Менять нужно то, как читается ситуация: не поход в чужое за чужим, а образование общего круга, внутри которого оказываются оба — и продавец, и клиент.
Разница вот в чём. Когда круг общий, задача перестаёт быть задачей отъёма и становится задачей обмена, а дальше — совместного поиска решения. Воевать не с кем, потому что чужого больше нет.
И мобилизация не включается — не потому, что человек научился держать себя в руках, а потому, что нечего отражать.
Почему давление работает против цели
Здесь же становится понятно, почему уговаривание, напор и «дожим» не просто малоэффективны.
Любое давление подтверждает, что идёт борьба. Оно закрепляет роль чужака — и за продавцом, и за клиентом. Оба остаются в том состоянии, где думать трудно обоим. Сделка иногда случается, но дорогой ценой, и повторно к такому продавцу не возвращаются.
И про клиента — он в той же ловушке
С его стороны картина зеркальная: к нему пришёл чужой за тем, что принадлежит ему. Он тоже обороняется, у него тоже падает способность разбираться в деталях.
Поэтому когда круг становится общим, легче делается обоим. Это и есть причина, по которой хороший разговор ощущается как облегчение, а не как успешно применённый приём.
Проверка на своих людях, бесплатно и за один разговор.
Спросите менеджера, который давно у вас работает: кого из клиентов он считает своими? Не «закреплёнными», а именно своими.
Ответ скажет вам, в какой рамке он работает, — и заодно покажет, какая часть базы уйдёт вместе с ним.
Честно о том, где я могу быть полезен, а где нет
Это не лечится разговором и не лечится статьёй. Прочитав такой текст, человек понимает механизм, но ничего не меняет: понимание не отменяет реакцию, которой сотни тысяч лет.
Меняется это только через опыт — когда человек хотя бы раз проводит разговор в другой рамке и чувствует разницу телом, а не головой. Поэтому я работаю деловыми играми: там это можно попробовать, а не выслушать.
Чего я не делаю: не берусь снижать текучку как таковую и не обещаю процентов. Часть людей уходит из продаж потому, что это просто не их работа, и это нормально — таких удерживать не нужно.
И ещё одно, что стоит сказать сразу: если в компании считают, что менеджер должен «уметь держать удар», а не работать иначе, — моя работа там не приживётся. Это не упрёк, просто разные взгляды на то, из чего состоит продажа.
Начать можно с одного вопроса
Сколько человек ушло из вашего отдела продаж за последний год — и сколько клиентов ушло вместе с ними?
Написать в Telegram← Все статьи · Для компаний · Кадрам · Клиникам
Святослав Прокофьев. Разрабатываю деловые игры и тренажёры для отделов продаж. Санкт-Петербург.